Мы привыкли думать, что залог победы - это наши собственные действия, а именно их характер и объем. Однако Го предлагает смотреть на вещи иначе. Любой мало-мальски опытный стратег знает: никакие наши действия (кроме самых элементарных) не могут гарантировать положительного результата. В большей или меньшей степени мы можем ручаться за ту часть процесса, которую контролируем сами. Применительно к игре это означает, что мы можем сделать наши формы неуязвимыми, позаботиться о достаточном пространстве для выживания групп, прикрыть очевидные слабости. Применительно к бизнесу - отладить внутренние процессы, создать четкую управленческую структуру, выстроить клиентскую базу. Но ничто из этого не может гарантировать нам победы. Потому что есть гигантская часть, которая вне нашего контроля. В игре это действия противника, в жизни - вся внешняя среда фирмы: и конкуренты, и законы, и руководство страны, и даже глобальные процессы. Кто может сказать, что в состоянии управлять хотя бы частью этих факторов? Таких людей - единицы, остальным же приходится действовать по системе Станиславского: «я в предлагаемых обстоятельствах».

Другое дело, что есть действия, которые гарантированно приведут к негативным последствиям. Примерно как в известной фразе Билла Косби, американского актера, который сказал: «Я не знаю ключ к успеху, но ключ к провалу - пытаться понравиться всем». Поэтому в определенном смысле работа стратега сводится не столько к поиску «правильных» решений, сколько к отбраковке неправильных. Двигаясь по такому пути, можно сделать себя более-менее неуязвимым. Грубо говоря, нет никаких гарантий, что грузовик не попадет в пробку и приедет вовремя. Но я могу гарантировать, что он выйдет со склада не позднее 10.00 (если не случится форс-мажора).

Итак, наши действия направлены на достижение неуязвимости, а не победы. Но тогда что же позволяет выигрывать? Мастера Го знают: истинный ключ к победе - слабости в позиции противника. Да, часто удается получить преимущество в результате сложной комбинации, т.е. наших собственных действий. Но если добраться до сути, в центре такой комбинации всегда обнаруживается какая-то конкретная уязвимость, которую удалось использовать. И эти слабости, естественно, возникают отнюдь не сами собой. Именно поэтому каждый серьезный игрок прикладывает максимум усилий, чтобы не допускать ошибок. Цель одна: не дать противнику возможности атаковать, не дать повернуть наши неточности против нас самих. Каждый из соперников старается действовать оптимальным образом. И тогда внезапно наступает равновесие. Не какое-то мистическое и идеалистическое, а совершенно конкретное равновесие. Как сказано в одной книге: «Два Мастера меча будут сражаться вечно, ибо ни один из них не совершает ошибок». Поэтому партии между игроками высшего уровня в основном заканчиваются с небольшим преимуществом одной из сторон (если только кто-то не допустил фатальной ошибки). Именно близкий результат - показатель того, что было продемонстрировано равное мастерство.

Впрочем, вступление сегодня получилось необычно длинным. Пора заканчивать его и переходить к примерам из игры и бизнеса.

Что касается Го, то я решил не приводить в качестве иллюстрации какую-то конкретную партию. Вместо диаграмм я хочу предложить вам небольшой отрывок из заметок, которые я делал еще в 2006 году. Тогда я только-только начинал преподавать Го, и многие вещи, которые теперь кажутся само собой разумеющимися, были в новинку. В том числе, я впервые вплотную столкнулся с «проблемой слабого игрока» - учеников было много, и это позволило разглядеть общую тенденцию (на всякий случай напомню: ученики играли черными камнями, я - белыми):

***
Игра с начинающими трудна лишь в самом начале партии. Даже при наличии желания я не могу проиграть им. В пределах первых 40-60 ходов новички еще ориентируются в происходящем, пытаются атаковать интервентов и защищать свою территорию. Но чем дальше мы углубляемся в тюбан (середину игры), тем слабее они ощущают связь между группами. Хуже того. Движимые стремлением во что бы то ни стало захватить мои камни в плен, ученики умудряются настроить такое количество слабостей, что их позиция представляет собой натуральное решето. Разбросанные по доске одинокие белые камни, плотно стиснутые форой, мало-помалу превращаются в устойчивые группы, которые умудряются жить в самых дурацких и безграмотно выстроенных ситуациях. Сумасшедшее влияние, накопленное противником в ходе атаки, планомерно превращается в труху. И в какой-то момент само собой выходит так, что вся позиция неожиданно выворачивается наизнанку.

Настоящая же беда начинается в ёсэ - последней, заключительной трети партии. Если до этого противнику еще удается удерживать определенный баланс по очкам, то на стадии ёсэ он уже не оставляет себе никаких шансов. Камней и групп становится так много, что учесть их взаимное влияние и выстроить верную форму - выше способностей новичков. Тактические решения, которые сами по себе («в вакууме») были бы неплохими, в контексте реальной ситуации на доске становятся губительными. Куда ни кинь взгляд, везде гигантские прорехи. И ход за ходом противник методично увеличивает количество своих слабостей. При этом от меня самого не требуется никаких дополнительных действий. Я не пытаюсь атаковать и не проявляю агрессии. Напротив, я был бы даже рад, если бы мы смогли закончить партию с минимальным перевесом в мою пользу. Но мне такой возможности не предоставляют. Медленно и верно, ход за ходом противники топят себя сами...
***

Должен сказать, что всё вышесказанное остается верным и сейчас. Со временем понимаешь: играя с заведомо более слабым партнером, не надо проявлять излишнюю активность. Нужно лишь дождаться, пока противник раскроется и пропустит удар. Процитирую Конфуция: «Сиди спокойно на берегу реки, и мимо проплывет труп твоего врага».

Теперь перейдем к бизнесу. Подобрать какие-то конкретные примеры принципа «Слабый игрок подыгрывает противнику» мне долгое время не удавалось. Наконец, я нашел пару отличных историй в автобиографической книге Ольги Гозман, владелицы и генерального директора Begin Group. Её компания занимается организацией выставок в сфере образования и вынуждена работать в условиях жесточайшей конкуренции. Настолько жесткой, что одно из неформальных правил рынка звучит так: если какое-то издание хочет сотрудничать с одной компанией, оно обязано отказаться от работы со всеми остальными конкурентами компании и не размещать их рекламу. Вот что рассказала Ольга:

***
Агрессивной позицией по отношению к конкурентам я сильно осложнила им жизнь, и один из них однажды предложил мне встретиться и обсудить ситуацию. Представители данной компании приехали ко мне и предложили «жить дружно», что для Begin Group фактически означало отказ от попыток им всячески мешать. Я спросила: «А что нам за это будет?». Ответ был приблизительно таким: «Но ведь нам всем станет от этого лучше!». Я отказалась: «Нам вроде бы и так очень неплохо». Через некоторое время они снова приехали с тем же предложением, сделав вид, что на предыдущей встрече мы просто неправильно поняли друг друга. Но все снова закончилось ничем.

И тогда произошло чудо!

Упомянутая компания созвала пресс-конференцию, на которой попыталась объяснить весь «ужас» ситуации: де, мы маленькие и несчастные, а большая и сильная Begin Group нас обижает. Но на этом история не закончилась. Произошло второе чудо - «маленькая и обиженная» компания опубликовала пресс-релиз с итогами мероприятия. В нем было написано, что мы «ведем себя как Coca-Cola и FedEx». Таким образом, информация о том, что мы большие и сильные, стала известна даже тем, кто и не думал посещать пресс-конференцию, - всему рынку.

Для меня это было неожиданностью - я даже не предполагала, что такое случится! Такая реакция конкурентов - на самом деле редкость, и я уж точно не рассчитывала на нее! Я была в восторге, мне звонили друзья и партнеры и спрашивали, как удалось такое организовать, сколько мы заплатили конкурентам за этот абсурдный демарш, наносящий огромный урон их собственному бизнесу. Когда я говорила, что они сделали это сами, мне многие не верили.

Теперь у нас отпала необходимость уговаривать прессу не работать с конкурентами. Когда мы вели переговоры с различными изданиями об информационной поддержке, нас тут же перебивали: «Да, да, да, мы знаем, рекламы этой компании в нашем издании не будет». Многие сразу же сказали мне, что теперь точно знают, что Begin Group - лидер рынка, и будут работать только с нами. Эффект превзошел все ожидания!
***

Так неумелые действия слабого игрока привели к прямо противоположному результату - вытеснению его с рынка. А вот еще один пример, из той же книги:

***
Мы постоянно ездим на различные конференции и выставки, связанные с тематикой нашего рынка. К одной из ключевых конференций мы заранее заказали печать цветных приглашений на нашу выставку. Эти приглашения наша сотрудница разложила веером на столе организаторов мероприятия, поставив также специально сделанную табличку с надписью «Приглашаем на выставку Begin Group».
Во время конференции она вышла из зала и обнаружила, что рядом с нашими листовками также веером лежат приглашения на выставку наших конкурентов, только черно-белые, видимо, только что напечатанные. Вместо таблички - простой сложенный лист, на котором от руки было написано «Приглашаем на выставку компании XXX»!
***

Уж лучше бы «компания ХХХ» вообще ничего не делала! Такая «реклама» гораздо хуже, чем отсутствие любой рекламы. На фоне аккуратных и красивых конкурентов она выставляет фирму в еще более невыгодном свете.

В заключение давайте я расскажу вам еще одну историю, про близкий мне сантехнический рынок. Не так давно мои знакомые, оптовые поставщики (далее «Оптовик»), попали в неприятную ситуацию. Несколькими месяцами ранее к ним из магазина-партнера (далее «Магазин») поступил заказ на унитаз красного цвета. В принципе, такие вещи фабрика может произвести. Вопрос в том, что это всегда штучные изделия, которые делаются под конкретного клиента. Поэтому, в отличие от стандартных белых, их практически невозможно продать еще кому-то. Соответственно, заказчики всегда информируются о невозможности возврата и том факте, что претензии будут приняты только при наличии явного заводского брака.

Итак, деньги были получены, заказ размещен на фабрике. Проблемы начались, когда унитаз наконец прибыл в Москву. Конечному клиенту Магазина не понравился цвет - в его представлении унитаз был недостаточно красным - и он потребовал вернуть деньги. Ему пытались объяснить, что вещь, изготовленная по спецзаказу, не подлежит возврату. Что цвет изделия соответствует образцу, предоставленному фабрикой - а значит, о браке речь идти не может. Как об стенку горох. В конце концов, чтобы избежать скандала, Магазин просто пошел клиенту навстречу и вернул деньги.

А вот дальше началось самое интересное. Теперь уже Магазин пришел к Оптовику с тем же требованием: возвращайте деньги. Понятно, что им просто не хотелось оставаться с неликвидом на руках. Ушлые заказчики давили, угрожали судом и трясли законом о защите прав потребителей. При этом они прекрасно понимали: претензии необоснованны, товар был отгружен давно и накладные подписаны - а значит, получено формальное согласие, что товар соответствует требованиям. Более того, этот заказ, как часто бывает в нашей стране, шел «неофициально», т.е. по инициативе Магазина оплачивался наличными и не был нигде учтен. Соответственно, никаких документов у заказчика не было: ни кассовых чеков, ни подписанного договора, ни банковской платежки. Только устные договоренности и джентльменские соглашения. В общем, и по букве закона, и по сермяжной правде их можно было спокойно посылать в пешее эротическое путешествие - все карты были на руках у Оптовика.

И все бы ничего, но случилось так, что юридически подкованный сотрудник Оптовика, который мог в два счета разрулить этот вопрос, в тот день отсутствовал. Люди, которые были вынуждены вести переговоры, не ориентировались в происходящем. В результате они сами предложили Магазину такой вариант: вы пробуете продать злосчастный унитаз, а если за 9 месяцев вам это не удастся, мы вернем деньги. А чтобы вы не сомневались, мы сейчас сделаем вам официальные документы и пробьем кассовый чек!

Всё. Клиентам только того и надо было. Теперь у них на руках были все необходимые подтверждения сделки - документы, которые примет любой суд. Ничего удивительного, что ровно через четырнадцать дней, в последний день положенного по закону двухнедельного срока, представители Магазина снова появились в офисе Оптовика. Они неспешно достали договор и кассовый чек и, ласково улыбаясь, попросили вернуть им деньги. В точном соответствии с Законом о защите прав потребителей. Ни о каких девяти месяцах и прежних договоренностях не было и речи. Так слабый игрок помог своему противнику в абсолютно бесперспективной ситуации одержать верх.

Подводя итог, вынужден озвучить очень простую, банальную истину: крайне важно не быть слабым. Понятное дело, в бизнесе мы не всегда обладаем всеми ресурсами, которые нам хотелось бы иметь. Но основная слабость заключается вовсе не в нехватке ресурсов. Ведь если вы не лидер, вам постоянно приходится работать в окружении других, более сильных партнеров по рынку. В бизнесе слабый - это прежде всего недальновидный, непрофессиональный и неподготовленный.

В свое время я сформулировал максиму, которую теперь часто повторяю своим ученикам: «Нельзя позволять идеям упираться в стену слабой техники». Применительно к жизни и работе - нельзя допускать, чтобы нам вредили наши собственные действия, нельзя подыгрывать противнику. Ведь, как сказал Уоррен Баффет: «Чтобы добиться успеха в жизни, нужно правильно делать несколько вещей - при условии, что вы не делаете слишком многие вещи неправильно».

1. "Бизнес - это fun!", Ольга Гозман, издательство "Альпина Бизнес Букс", 2009
2. "Дао Уоррена Баффета", Мэри Баффет и Дэвид Кларк, издательство "Поппури", Минск, 2009