| Го и бизнес - Часть 10: Масло масляное |
|
|
| Автор Павел Авраамов | |
|
Японский подход к менеджменту требует постоянно бороться с тремя «Н»: непоследовательностью, неразумностью и неэффективностью. Борьба за эффективность - основа основ и идея-фикс японского бизнеса. К примеру, сотрудники концерна Toyota обязаны полностью использовать свои карандаши. Сотрудник имеет право получить новый карандаш, лишь когда прежний сточится до конца и станет непригоден к использованию. В Го, как и в бизнесе, огромное внимание уделяется эффективности построений. Эту идею прекрасно выразил Миура Ясуюки в своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия»: *** Антиподом эффективности в Го является стратегическая концепция коригатачи - переконцентрация камней, которая приводит к снижению эффективности построений и отставанию в игре. Давайте посмотрим на доску.
Для сильного игрока очевидно, что отмеченные камни белых на этом рисунке переконцентрированы. Так ли это на самом деле, и если да, то почему?
Проведя оценку позиции, мы увидим, что белые камни защищают порядка 22 очков территории. Вроде бы, это очень хороший результат. Так почему же мы утверждаем, что камни используются неэффективно?
Дело в том, что идеальным развитием влияния этой белой стенки является ход в пункт А: не слишком близко и не слишком далеко.
С другой стороны, наилучшее развитие этой белой группы - ход в В.
Теперь, объединив два рисунка, мы увидим, что сферы влияния групп перекрывают друг друга. В какую бы точку в районе пункта Х мы ни сыграли, неизбежно будет происходить дублирование. А значит, камни используются не оптимальным образом, потому что приносят меньше, чем могли бы. Это и есть переконцентрация. С похожей ситуацией столкнулась Карли Фиорина, исполнительный директор знаменитой компании Hewlett-Packard, проводя реорганизацию HP в начале 2000-х: *** При таком распространении дубляжа функций и решений практически каждый менеджер не уставал жаловаться на отсутствие достаточных средств для инвестирования в новые продукты и виды деятельности. На самом деле это оказалось не совсем так, по крайней мере в производстве принтеров. Семьдесят восемь производственных подразделений вели сотни научно-исследовательских разработок. Многие из них были рассчитаны на одну и ту же категорию потребителей или сегмент рынка. Неспособность унифицировать эти разработки приводила к бесполезной трате и без того ограниченных ресурсов. У каждого из семидесяти восьми подразделений были свои бренды, каналы сбыта, отделы по персоналу, информационные системы и финансовые отчеты, а почти все их руководители не уставали жаловаться на недофинансирование. Крайним случаем коригатачи является ситуация, когда камни не просто действуют неэффективно, а вообще не выполняют практически никакой полезной работы. Взгляните на доску.
Сможете ли вы найти черные камни, эффективность которых приближается к нулю? Даже на доске требуется определенное умение, чтобы отыскать среди нагромождения камней именно те, что работают не в полную силу. Что уж говорить о реальном бизнесе, где всё гораздо сложнее. В любом случае, и на доске, и в компании найти «неэффективные камни» может только тот, кто хорошо разбирается во внутренней механике изучаемого процесса.
После изучения позиции и подсчета очков становится очевидно, что отмеченная черная группа переконцентрирована сверх всякой меры. Давайте посмотрим на нее внимательнее.
Одиннадцать черных камней защищают от силы семь очков территории. «От силы» - потому что даже эти небольшие приобретения могут быть еще уменьшены белыми. Выходит, что конечная стоимость каждого черного камня - порядка 0,5 очка. То есть каждый отдельный камень приносит меньше, чем он сам стоит! Думаете, такое возможно только на доске? Как бы не так! В бизнесе подобное встречается сплошь и рядом. Есть на свете Авиакомпания. Большая, подразделения разбросаны не только по городам и весям России, но и по другим странам. Несколько основных направлений деятельности, которые выделены в самостоятельные подгруппы, фактически являющиеся независимыми компаниями внутри единой структуры: у каждой свой финансовый директор и т.д. И вот однажды в компании озаботились покупкой некоего Прибора. Прибор нужный, требуется для технического обслуживания самолетов. Для покупки требовалось разработать ТЭО - технико-экономическое обоснование. Стандартная процедура. Ответственным за разработку ТЭО был назначен финансовый директор крупнейшей из подгрупп («Исполнитель»). Кроме него, в процессе подготовки и обсуждения принимали участие:
Итого: около 15 человек. Первоначальным вариантом ТЭО Хозяин остался недоволен и отправил его на доработку, подключив к процессу упомянутую рабочую группу. Второй раунд обсуждения должен был состояться через месяц. В течение этого месяца все участники группы знакомились с документами и готовили поправки и замечания. Кроме того, поскольку от каждого требовалось НЕЗАВИСИМОЕ экспертное заключение, все НЕЗАВИСИМО друг от друга звонили Исполнителю, задавали одни и те же вопросы и просили прислать одни и те же документы. То есть не менее 10 раз Исполнитель пересказывал один и тот же текст. Наконец, состоялось второе обсуждение. Чтобы его организовать, нескольких участников рабочей группы потребовалось привезти в Москву. Например, Финдиректор-2 специально для участия в обсуждении прилетел из Саудовской Аравии, где находится офис его подразделения. В ходе совещания Хозяин постановил:
В процессе подготовки к третьему раунду все участники рабочей группы оформляли свои замечания в письменном виде и отсылали Исполнителю. Кроме того, состоялось внутреннее совещание в подразделении Исполнителя, в котором помимо него самого приняли участие: руководитель отдела управленческого учета, руководитель финансового отдела и представители технических служб. (Само собой, этим людям тоже потребовалось время, чтобы вникнуть в суть дела.) ТЭО было переработано и вновь разослано для ознакомления всем участникам рабочей группы, чтобы они еще раз прочли и дали свои комментарии. Все эти манипуляции могут показаться осмысленными и необходимыми, если бы не одно «но»: стоимость самого Прибора составляла всего 26 000 долларов. Сумма кажется значительной, но она несопоставима со стоимостью рабочего времени президента группы компаний, потраченного на обсуждение. Кроме того, имеет смысл принимать во внимание размеры Авиакомпании: годовой оборот - 1 500 000 000 (1,5 млрд.) долларов США, а ее стоимость - 4,5-5 млрд. США. То есть стоимость Прибора меньше 0,018% (восемнадцать тысячных процента!!!) от оборота! И при этом толпа высокооплачиваемых сотрудников на протяжении нескольких месяцев тратила время на обсуждение необходимости покупки! Такие усилия оправданны, когда речь идет о миллионах или хотя бы сотнях тысяч долларов. Короче говоря, это классическое коригатачи: камней много, а эффективность их использования стремится к нулю. Моя подруга, работавшая в группе в качестве эксперта (она-то и рассказала мне эту историю), не раз вносила предложение установить порог отсечения, то есть привлекать топ-менеджеров и высокооплачиваемых сотрудников к обсуждению только в том случае, если цена вопроса превышает некоторое минимальное значение. Но увы! Хозяин психологически не готов к тому, что какие-то покупки будут совершаться без его ведома. Поэтому ситуация повторяется снова и снова. Особую пикантность ситуации придает тот факт, что с некоторых пор приобретение этого прибора превратилось в необходимость: правила техники безопасности полетов требуют его обязательного использования при проведении ремонтных работ. В результате еще на втором совещании среди прочего было решено, что ввиду несомненной ОЧЕВИДНОСТИ необходимо СРОЧНО КУПИТЬ Прибор, но, несмотря на это, разработка ТЭО будет ПРОДОЛЖЕНА и третий раунд состоится в любом случае! Такой подход - полная противоположность борьбе за эффективность, которую ведут выдающиеся предприниматели. Лучший пример, который я встречал - история Уильяма Левитта, рассказанная Дональдом Трампом: *** Уильям Левитт был настолько знаменит, что его фотография даже красовалась на обложке журнала Time - 3 июля 1951 года. А все началось сразу же после Второй мировой войны. До той войны жилищно-строительной индустрии в современном понимании этого слова попросту не существовало. Были небольшие фирмы, которые могли построить от силы несколько домов в год. Такой темп был совершенно неприемлем и несопоставим с растущим как на дрожжах спросом на жилье. Миллионы мужчин и женщин возвращались с войны. Нехватка жилья была настолько острой, что одна пара даже поселилась на два дня в витрине одного из нью-йоркских универмагов, чтобы на их проблему хоть как-то обратили внимание. Уильям Левитт положил конец послевоенному жилищному кризису, применив для строительства жилья конвейерную технику изготовления и сборки. Он сумел быстро и дешево построить огромное число домов. Дома Левитта были настолько дешевы, что их могли приобрести даже водители автобусов, учителя и рабочие лесопилок. Левитт был гениальным строителем, разработавшим современные методы сборки жилья. Он стал создателем того загородного стиля жизни, к которому мы теперь все привыкли. Он разбил процесс строительства на двадцать семь различных операций, и его дома возводили специализированные бригады плотников, укладчиков плитки, маляров, кровельщиков и так далее. Билл Левитт был страстным, одержимым человеком. Для него важна была любая деталь, любая мелочь. Когда он строил сразу 17 000 домов в Левиттауне, штат Нью-Йорк, после каждого рабочего дня он сам ездил по стройкам - и собирал гвозди. Он заставил рабочих собирать опилки, потому что договорился о том, чтобы продавать их другим компаниям. Он снизил расходы на пиломатериалы, покупая собственные участки леса и лесопилки. Он экономил на посредниках, покупая бытовую технику напрямую у производителей. Он даже умудрился делать собственные гвозди. Левитт настаивал на том, чтобы все было идеально. Каждую субботу он объезжал на своем черном «Кадиллаке» улицы Левиттауна, проверяя, как идут дела в городе, который он создал. Прислушивался к разговорам и потом исправлял то, что нужно было исправить. Левитт построил 140 000 скромных, но удобных домов для людей с доходом от среднего до ниже среднего - в Канаде и в США, включая такие штаты, как Нью-Йорк, Пенсильвания, Нью-Джерси, Мэриленд и Джорджия. В 1968 году Левитт продал свою компанию гигантскому конгломерату ITT. *** Сильному игроку в Го свойственно постоянно искать способы повысить эффективность своих камней. Это становится второй натурой, и при правильном подходе к изучению игры переносится с доски напрямую в жизнь. Сильный бизнесмен делает то же самое. Как говорит великий инвестор Уоррен Баффет: «По-настоящему хороший директор, проснувшись утром, не скажет: «Сегодня я собираюсь сокращать издержки». Это то же самое, что, встав с постели, решить дышать».
Позиция на этом рисунке выглядит достаточно хорошо за обе стороны. Черные получили много очков в углу, а белые - внушительное внешнее влияние. Кажется, что произошел равный обмен. Однако у черных есть отличная возможность испортить противнику игру и заставить его действовать неэффективно.
Черные начинают атаку ходом 1, угрожая захватить три отмеченных белых камня. Потеря этих камней станет для белых катастрофой. Мало того, что камни сами по себе чего-то стоят, черные вырвутся из угла в центр. Получится, что весь предыдущий розыгрыш (обмен территории на влияние) не имел смысла. И, что хуже всего, вместо единой группы белые получат две слабые, разделенные группки с весьма туманными перспективами. Выходит, потеря трёх камней станет для белых прямой дорогой к поражению в партии. А значит, необходимо немедленно защищаться.
Белый играет 2, угрожая захватить черный камень. Играй черными слабый игрок, он, скорее всего, начал бы спасать этот камень, однако сильный игрок не таков. Он помнит, что операция затевалась с другой целью - заставить противника действовать неэффективно.
Вместо защиты своего камня черный играет 3, сдавливая противника, как неумолимый удав.
Ходом 4 белый захватывает камень, но в ответ черный...
... играет 5, продолжая давить на противника: отмеченные четыре камня белых всё ещё в одном шаге от смерти.
Единственный вариант для белого - защита ходом 6.
Черный заканчивает комбинацию ходом 7. Он получил не только территорию в углу, но и влияние в центре, а белый вышел из розыгрыша с грудой бесполезных, неэффективных камней (отмечены треугольниками). Кроме того, силы белого разделены, и впереди ему предстоит долгая борьба с неясным исходом. Жертва одного черного камня более чем оправданна. Спланированное принуждение конкурента к неэффективным действиям в бизнесе - стратегия высшего порядка. Возможности для ее осуществления возникают редко и в основном появляются тогда, когда на рынке работают несколько крупных игроков (если рынок состоит из множества мелких фирм, такая стратегия бессмысленна, потому что вынужденная неэффективность любой отдельно взятой компании потонет в море более эффективных игроков). Кроме того, ведение конкурентной борьбы ограничено необходимостью оставаться в рамках закона. Но, если уж такая возможность появилась, настоящий стратег не упустит случая воспользоваться ей для собственной выгоды. Примером тому - история американской компании Federal-Mogul. Federal-Mogul (FM) занималась производством автомобильных запчастей. Ее клиенты делились на три группы: в первую входили крупнейшие автоконцерны типа Ford и General Motors, во вторую - менее крупные заказчики вроде Caterpillar, а третью составляли магазины автозапчастей, независимые дистрибьюторы и другие участники автомобильного рынка, каждый из которых заказывал небольшое количество деталей. Львиную долю заказов обеспечивали крупнейшие клиенты, покупавшие огромными партиями. Однако рентабельность таких сделок была крайне низкой, цена продажи едва превышала себестоимость: концерны использовали свое колоссальное влияние, чтобы держать цены на минимальном уровне. Тем не менее, все производители запчастей стремились получить эти заказы, потому что они открывали двери на прибыльный вторичный рынок. Дело в том, что производить конкретную деталь могли только заводы, прошедшие долгую процедуру сертификации и тестирования продукции на соответствие техническим требованиям. А значит, став однажды официальным поставщиком деталей для новой модели автоконцерна, компания получала доступ ко всем заказам на эти детали в будущем: от сервисных центров, оптовиков и розничных магазинов. В то же время клиенты из второй группы, хотя и заказывали небольшими партиями, обычно платили больше за единицу продукции. То есть рентабельность по их заказам была выше. Поскольку Federal-Mogul искала пути повысить общую рентабельность, то есть показатель эффективности работы компании в целом, было принято решение сделать упор на увеличение продаж мелкосерийным клиентам. За полтора года фирма весьма преуспела, получив большое количество мелких заказов. Тем не менее, возросшие продажи не увеличили рентабельность, как ожидалось. Руководство FM сильно удивилось и решило выяснить, что происходит. Ответ пришел с совершенно неожиданной стороны. Выяснилось, что система расчета затрат, хотя и была современной, выдавала неверную картину. Она занижала расходы на мелкосерийное производство и завышала на крупносерийное, потому что рассчитывала среднее значение затрат на одну деталь. А на самом деле производство деталей в мелких партиях обходилось дороже среднего. Пересчитав расходы по исправленной методике, менеджеры схватились за голову: получалось, что периодически компания продавала детали по цене НИЖЕ СЕБЕСТОИМОСТИ! С тем же успехом можно было просто отправлять заказчикам наличные. В результате увеличение производства мелких партий не только не приносило дополнительной прибыли, а даже наоборот, приводило к прямым потерям. Была, правда, и хорошая новость: крупносерийное производство, оказывается, приносит больше денег, чем казалось. Это, как говорят сценаристы, была экспозиция - представление героя и места действия. А сейчас начнется самое интересное. Получив новое понимание ситуации, руководство FM стало думать, что делать с этим знанием. И тут им в голову пришла потрясающая идея. Среди всех конкурентов главной «занозой в заднице» для Federal-Mogul была JP Industries (JPI). Она не оказывала существенного влияния на крупносерийный бизнес FM, но яростно сражалась за мелкосерийные заказы. Federal-Mogul понимала, что не может позволить себе продолжать терять деньги на мелкосерийном производстве. Но в то же время руководство опасалось, что повышение цен позволит JPI перехватывать небольшие заказы и со временем полностью вытеснить FM из этой ниши, закрыв доступ к вторичному рынку. Тут-то и пригодилось новое знание. Система расчета, которая выдавала ошибки, де-факто была отраслевым стандартом - её использовало большинство конкурентов. А значит, с высокой долей вероятности, JPI видела ту же искаженную картину: высокие прибыли от мелкосерийного производства и низкие - от крупносерийного. Federal-Mogul решила подыграть конкуренту, подняв цены до уровня, едва-едва превышавшего себестоимость. Расчет был прост: JPI, как обычно, начнет перехватывать заказы на мелкие партии, предлагая цены ниже, чем у FM. Их система расчета будет показывать, что JPI получает хорошую прибыль, хотя на самом деле ее цены будут ниже реальной себестоимости. Поняв, что тактика работает и количество «рентабельных» заказов увеличивается, JPI еще больше усилит нажим, сконцентрировав свои силы именно на этом сегменте. Благодаря «победам» над Federal-Mogul мелкосерийный бизнес JPI начнет расти, но не будет приносить дополнительные деньги (а может, даже приведет к убыткам). Менеджмент конкурента не поймет, почему это происходит. Или, по крайней мере, поймет не сразу, а за это время FM успеет получить неплохую прибыль. Одновременно Federal-Mogul начала более агрессивную ценовую игру на крупносерийном рынке. Как выяснилось после пересчета затрат, запас прочности это позволял, поэтому FM спокойно предлагала цены ниже, чем у конкурентов, перехватывая заказ за заказом. Разгружая мощности за счет передачи мелких партий конкуренту, FM загружала собственное производство более прибыльными крупными заказами. В то время, как доля крупносерийных заказов у FM росла, а мелкосерийных снижалась, у JPI всё происходило с точностью до наоборот. Получалось классическое коригатачи: ресурсы JPI были сконцентрированы на низкоприбыльном, малоэффективном производстве. Чтобы противник не понял схемы действий, время от времени Federal-Mogul снижала цены и получала заказы на мелкие партии. Более того, иногда она даже давала JPI получить заказ на крупную партию. Но до самых важных заказов на самую прибыльную продукцию в крупносерийном сегменте FM конкурента не допускала. «Мы хотели дать им возможность зарабатывать ровно столько, чтобы они могли остаться в бизнесе, - говорил главный исполнительный директор Federal-Mogul Дэннис Гормли. - Мы использовали ценовую политику для привлечения их в сферу бизнеса, в которой сами не были заинтересованы, и чтобы отвлечь от интересующей нас сферы». Подводя итог, надо сказать, что борьба за эффективность - это сражение, которое приходится вести каждый день, используя самые разные тактические приемы. Главное - не превратить его в race to the bottom - «гонки вниз». Этот термин означает конкуренцию, когда компании соревнуются не «кто сделает лучше», а «кто сделает хуже»: используют более дешевое сырье, неквалифицированную рабочую силу, понижают стандарты и начинают продавать товар в три раза дешевле, чем соперники. А через некоторое время люди начинают говорить друг другу: «Помнишь времена, когда товар Х был не из пластика и не ломался?» Истинная стратегия Го прямо противоположна: повышение эффективности всегда ведет к улучшению, и только к улучшению качества - красивым партиям и красивым компаниям.
Библиография
|
| « Пред. | След. » |
|---|