Понимание этого принципа отличает слабых игроков от сильных, тактиков - от стратегов. Тактику жалко расставаться с камнями, и поэтому он не достигает выдающихся результатов в стратегии. Он тратит ходы на бесполезные действия, заботясь о спасении и развитии камней, которые давно нужно отдать. Напротив, стратег без сожалений жертвует камни, которые выполнили свою роль в общем замысле, а теперь превратились в обузу. Вопрос в том, что решение принимается после глубокого анализа и всесторонней оценки позиции.

Самый простой и очевидный пример следования принципу «Не держитесь за камни...» - отказ от накапливания хлама. Не надо свозить на дачу старье, не надо перегружать офис документами, которые давно утратили свою ценность.

Думаю, вы уже привыкли, что в каждой статье принципы Го иллюстрируются примерами из жизни. Однако сначала, по традиции, взглянем на доску. (Предупреждаю: в этой конкретной статье будет много Го. Если вы плохо знакомы с игрой или не знакомы вообще, можете смело пролистывать примеры и переходить к бизнес-кейсам.)

В результате розыгрыша черные получили внешнее влияние, а белые - очки в углу, захватив в плен 2 черных камня. Возникает вопрос: как продолжать черным?

Черный надавливает ходом 1, угрожая следующим ходом захватить отмеченные белые камни. Если маневр удастся, белых ждет катастрофа. Черный сможет:

а) захватить белые камни и получить дополнительные очки, тем самым
б) спасти свои обреченные камни, а затем
в) убить белую группу в углу и
г) захватить весь угол целиком.

Естественно, белый не может пойти на такие жертвы, поэтому он захватывает черные камни ходом 2. И снова возникает вопрос: как продолжать черным? Как поступить с отмеченным камнем? Какую слабость прикрыть: А или В?

Спасать камень, соединяясь 1 - нелепо. После разрезания 2 черных ожидает очень тяжелая борьба. Спасение камня обойдется намного дороже, чем он стоит.

Лучший ответ - косвенное соединение 1. На самом деле, черный изначально планировал отдать камень, ожидая ответа белых в А.

Предположим, белый режет 1. Черный контратакует 2, и...

... белому ничего не остается, как захватить камень противника ходом 3. Важно понимать, что в ходе розыгрыша черный сохранил сэнте (т.е. вышел из розыгрыша первым, вынудив противника доигрывать, а сам имеет возможность играть в другом месте). Сохранение сэнте может показаться слабой компенсацией, но на самом деле оно имеет важнейшее стратегическое значение для игры в целом.

Перейдем ко второму примеру.

Ситуация похожа на предыдущий пример. Перед черными вновь встает вопрос: какую из двух слабостей защитить, А или В?

Если черный соединяется 1, он демонстрирует правильное понимание происходящего. Белый вынужден расширяться 2, предотвращая возможную атаку на свою группу. В ответ черный играет 3 и защищает все свои слабости.

Ход 1 за черных на этом рисунке - серьезная стратегическая ошибка. Белый немедленно режет 2,...

...черный контратакует 3,...

... и белый захватывает камень 4. Кажется, что итоговый результат аналогичен первому примеру: в обоих случаях черный заканчивает в сэнте, а белый получает камень противника. На самом деле, существует принципиальное различие. Давайте еще раз посмотрим на исходные позиции, сравним и проанализируем их.

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 1 - начальная позиция первого примера. Белый находится в безопасности, его группе ничто не угрожает (если, конечно, он не допустит фатальной ошибки), да в придачу он получил очки в углу. Черный получил внешнее влияние. Возможности эффективного развития на стороны у белых крайне ограниченны, если не сказать «отсутствуют полностью».

Рисунок 2 - позиция после обмена. Ситуация изменилась тактически, но не стратегически. Белая группа все так же спокойно существует в углу (т.е. ее статус не изменился). Захват дополнительного черного камня не добавил белым очков. В то же время черный усилил свое влияние, его группа стала сильнее. Плюс к этому, черный получил сэнте, то есть захватил стратегическую инициативу. (Обратимся на минутку к словарю: «Стратегическая инициатива - созданная комплексом действий и мер возможность навязывания в течение длительного времени своей воли противнику в стратегическом масштабе... Создает свободу принятия решений, выбора того или иного способа действий своих войск (сил флота) и ограничивает действия сил противника. Захват стратегической инициативы и ее удержание - одно из главных условий успешного ведения войны и стратегических операций». Вот почему я так настойчиво повторяю тезис о важности сэнте. Впрочем, со временем этому будет посвящена отдельная статья). В общем, белый ничего не приобрел. А черный, напротив, смог улучшить свою позицию, пожертвовав камень.

А теперь снова рассмотрим второй пример.

Рисунок 3

Рисунок 4

Рисунок 5

Рисунок 3. Начальная позиция: черный претендует на угол и строит влияние влево, белый планирует развиваться вверх.

Рисунок 4. При неправильной игре черный лишается изрядной части угла, но что самое главное - белый стабилизировал и полностью обезопасил свою группу. Теперь эффективных способов создать давление на противника у черного нет.

Рисунок 5. При правильной игре черный сохраняет все очки в углу, укрепляет свою группу и вынуждает белого развиться в направлении, которое в любом случае было важно для противника. Это, кстати, еще одна стратегическая идея Го - получать выгоду, заставляя противника делать то, что он и так сделал бы по доброй воле.

Надеюсь, теперь вы увидели, как нюансы могут полностью изменить стратегический смысл. Я намеренно выбрал в качестве примеров две похожие позиции. Думаю, вы в очередной раз убедились, как сильно может отличаться то, что внешне кажется одинаковым. Естественно, этот принцип затрагивает не только одиночные камни, но и целые группы камней. Часто можно наблюдать, как начинающие игроки изо всех сил вытягивают бесполезную группу, отдавая противнику решающее стратегическое преимущество. Впрочем, люди достаточно быстро осознают очевидную неэффективность такой игры и переходят на следующий уровень.

Даже на доске очень непросто определить, что имеет ключевое значение, а что не стоит ни гроша, какие камни важны, а какие - нет. В бизнесе все еще сложнее. Рассказывает владелец бразильской компании Semco Рикардо Семлер:

"""
Завод приносил прибыль, но мы слишком поздно осознали, что она была намного меньше, чем могла быть. Можете назвать это ценой тщеславия, но мы потеряли как минимум 3 млн. долларов за четыре года, упрямо придерживаясь старого ассортимента - механических весов, ножей для резки ломтиками, мясорубок и картофелечисток. С коммерческой точки зрения они были уже практически на грани ухода с рынка, но мы думали, что сможем их усовершенствовать и тем самым удержаться.

Возьмем механические весы. Они все еще продавались в количестве 1300 штук в месяц, что составляло около 20% оборота подразделения. Но этот товар был настолько примитивным, что будущего у него не было. Так как на рынке действовали около двадцати конкурентов, цена на весы падала, и их производство приносило все меньше прибыли. Таким образом, весы мало что давали. Мы потратили сотни тысяч долларов на изменения в дизайне и материалах, мы сменили поставщиков, усовершенствовали процесс производства. В общем, мы тратили энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Но мы все равно упрямо пытались сохранить механические весы в нашем ассортименте. На протяжении пятидесяти лет они были основной продукцией завода Hobart и использовались почти в половине всех существующих в Бразилии продовольственных магазинов и супермаркетов.

В конце концов мы посмотрели правде в глаза и предложили технологическое оборудование, образцы и материалы сотрудникам, которые хотели начать собственное дело по производству весов. Рабочие были убеждены, что мы раздаем «фамильные драгоценности», и нам потребовалось целых восемнадцать месяцев, чтобы наконец закрыть линию и передать оборудование. Они продолжали формировать целевые группы и умоляли дать им время, чтобы доказать: новые методы и технологии производства оживят рынок.

Мы провели годы, цепляясь за вентиляционные охлаждающие камеры для офисных зданий, которые производились на заводе по производству холодильных установок. Они изготовлялись из стали, хотя конкуренты уже давно перешли на стекловолокно и пластик. Сталь намного крепче, она огнестойкая, говорили мы себе. Однако сталь ржавела, особенно в зданиях, расположенных недалеко от моря. Мы потратили много времени и денег в попытках убедить клиентов признать нашу правоту, и только после этого перешли на стекловолокно, но было уже слишком поздно.

Мы были импульсивными и упертыми, и это стоило нам денег и потерянных рабочих мест.
"""

Как видите, привычка «держаться за камни» характерна даже для крупных транснациональных компаний. В случае с Semco это обернулось «просто» недополученной прибылью и упущенным временем. А ведь нарушение принципа может привести и к прямым потерям:

"""
Несколько лет назад основатель и генеральный директор екатеринбургской ИТ-группы АСК Евгений Шароварин решил покинуть бизнес. Ему смертельно наскучило управлять собственной компанией. Предприниматель признается, что приобретать новый опыт он любит больше, чем применять полученные навыки в жизни.

«Я жаждал заняться новой деятельностью, а управление компанией отнимало все мои силы и свободное время»,- поясняет Евгений. Чтобы освободить руки, гендиректор решил отойти от дел. Но это оказалось непросто.

Хотя рабочие обязанности вызывали у Евгения отвращение, он чувствовал ответственность перед компанией. Ему казалось, что в случае его ухода бизнес ждет неминуемый обвал. Две попытки передать управление внутренним кандидатам, которые предпринял Евгений, убедили его в собственной незаменимости. Под руководством сменщиков показатели компании резко падали, и собственнику приходилось возвращаться к нелюбимой работе.

Шароварин решил прибегнуть к посторонней помощи. Он стал искать покупателя, который был бы заинтересован в сохранении бизнеса и помог бы подобрать гендиректору замену. Такой партнер, как показалось Евгению, нашелся в лице главы московской Leta IT-company Александра Чачавы. Экс-владелец АСК хотел оставить после себя процветающий бизнес, поэтому предложил Чачаве следующую схему: тот выдает ему на руки небольшую часть денег, а остальное - через два года, если Шароварин останется в компании и достигнет определенных показателей. За это время участники сделки должны будут совместно найти Евгению преемника.

«Я публично дал обещание через два года уйти из компании,- говорит Шароварин.- А выполнять обещание проще, если ты даешь его другому, а не самому себе».

К весне прошлого года Шароварин понял, что переоценил свои возможности. Мотивационную «морковку», которую он для себя заготовил, уничтожил финансовый кризис. Количество новых контрактов резко сократилось, многие клиенты перестали платить за оказанные услуги. «Никакие титанические усилия не приведут меня к нужному результату»,- с грустью констатировал Шароварин. По условиям сделки это означало, что из оставшейся суммы он не получит ни копейки.

Осознание этого факта обострило внутренний конфликт между желаниями уйти из компании и остаться в ней. Евгений не мог понять, как теперь себя вести. С одной стороны, он по-прежнему думал, что бизнес сильно от него зависит, и хотел, чтобы после его ухода компания продолжила развиваться. Поэтому ему нужно было остаться. С другой - экономической мотивации продолжать работу в АСК у него уже не было. Некоторое время Шароварин не мог принять решение. В итоге победил мотив заботы о компании. Однако, сделав такой выбор, он по сути отодвинул решение на неопределенный срок. Предприниматель уже нашел преемника, который прекрасно справляется с обязанностями. Казалось бы, теперь можно спокойно уйти. Но Шароварин утверждает, что по его просьбе покупатель пересмотрел условия сделки и снизил показатели, которых должна достичь АСК при участии экс-владельца. Правда, уменьшилась и сумма компенсации. «У меня еще остается шанс что-то заработать»,- надеется бизнесмен. Но нет никакой гарантии, что потом Шароварин покинет свое детище. У бывшего руководителя, похоже, снова найдется повод задержаться.
"""

То есть вместо того, чтобы сразу получить всю сумму и заняться новым делом, Евгений продолжал «держаться за камни». И в результате потерял бОльшую часть денег. Такая ситуация, кстати, не редкость. Часто прежний владелец предпочитает получить плату не живыми деньгами, а акциями своей бывшей фирмы. Так он сохраняет свою связь с компанией, больше ментальную, чем реальную. А затем, в результате фондовых кризисов или просчетов нового менеджмента, эти акции сильно теряют в цене. И владелец, потративший полжизни на создание компании, терпит колоссальные убытки.

Вообще, принцип «Не держитесь за камни...» может проявляться в жизни весьма неожиданным образом. Например, есть такая обязательная процедура - балансировка инвестиционного портфеля. Поясню на примере.

Скажем, вы - инвестор. В начале года вы решаете, что потратите 1000 у.е. на ценные бумаги в такой пропорции: 60% денег (600 у.е.) пойдут на покупку акций компании Альфа, а 40% - на акции компании Бета. Оставим в стороне мотивы такого решения. Главное, что вы всё взвесили и решили, что для достижения определенных целей вам надо распределить деньги именно так. В конце года вы проверяете состояние дел, и - о, радость! Акции Альфы подорожали вдвое! Теперь они стоят 1200 у.е., а ваш портфель - не 1000, а 1600 у.е.!

Бытовая логика подсказывает, что надо, как минимум, оставить всё как есть. А может, даже надо как можно скорее продать все акции Беты, которые не прибавили в цене. И вложить деньги в акции Альфы в надежде на дальнейший рост.

Однако логика профессионального инвестора подсказывает совсем другое. Профессионал произведет балансировку портфеля, вернув соотношение бумаг к изначальному: 60% Альфы и 40% - Беты. Для этого он продаст акции Альфы на сумму 240 у.е. и вложит их в бумаги Беты. После балансировки структура портфеля восстановится: 960 у.е. (60%) вложены в Альфу, а 640 у.е. (40%) - в Бету. При этом сама стоимость портфеля не поменяется: 1600 у.е.

Смысл этих манипуляций, которые могут показаться абсурдными, на самом деле весьма глубок. В одной хорошей статье говорится:

«Периодическая «встряска портфеля» позволяет перераспределять доходы от доходных секторов к расходным, чтобы будущие прибыли поступали из различных секторов. Если баланс портфеля не сохраняется, портфель разрастается, теряет запланированные структурные соотношения и начинает делать не то, что было задумано. Именно поэтому из привычки сохранять баланс активов родилась традиция планирования регулярных балансировок».

Соответственно, балансировочные действия - полностью в русле принципа «Не держитесь за камни...». Истина в том, что акции Альфы выполнили свою роль в достижении основной цели, которую вы ставили изначально. Поэтому, продолжая двигаться к цели, вы спокойно и без сожаления расстаетесь с бумагами. Ведь решение о структуре портфеля в начале года вы принимали мотивированно, а не взяли с потолка, не так ли? А раз так, надо придерживаться ее и дальше. Тем более, что я привел сугубо модельный пример, а на практике портфель будет состоять из большего числа бумаг, да и рост вряд ли будет столь стремительным.

Завершая статью, я хочу коснуться еще одного аспекта.

Вообще, стратагемы жертвы, если примеривать их к жизни, неизменно несут на себе отпечаток дилеммы «морально-аморально». Причем степень этичности принятого решения сильно варьирует. Например, возьмем принципы «Если грозит опасность, не задумываясь, отдавай» и «Не держитесь за камни, которые выполнили свою роль». В первом случае мы жертвуем по необходимости. Ситуация плоха, но если не жертвовать, она станет еще хуже. Во втором случае мы жертвуем, чтобы стало лучше. Зачастую ради достижения стратегического преимущества мы должны отдать вполне живые и «хорошие» камни, которые ни в чем не виноваты. Их единственная вина в том, что они не вписываются в изменившуюся стратегическую картину на доске. Более того, часто мы ставим камни на доску, с самого начала предполагая отдать их. Даже в бизнесе и инвестициях это создает большие проблемы. А уж когда речь заходит о людях, этот принцип ставит вас перед сложнейшим моральным выбором. Помните диалог Кости и Кати из фильма «Мы из джаза»? Герои обсуждают планы на будущее и партнеров Кости по джаз-банду:

"""
- Мы сделаем настоящую джазовую программу.
- Никакой настоящей джазовой программы ты с ними не сделаешь.
- Почему?
- Потому, что для этого нужны музыканты совершенно другого уровня.
- Они очень хорошие музыканты.
- Нормальные... Слушай, а давай сделаем программу вместе, а? Я буду петь джаз. Я найду ВОТ ТАКИХ музыкантов! (показывает поднятый вверх большой палец).
- Но мы вместе начинали.
- Ну и что. Все когда-то с кем-то начинают.
- Я буду делать с ними.
- Зря. Ну ладно, я пойду.
- Пока.
"""

Как быть? Что выбрать? Остаться с друзьями, понимая, что их профессиональный потенциал исчерпан? Или идти вперед одному? Как обычно, готового ответа нет. Вы будете решать сами. И многое узнаете о себе. Не называя фамилий, скажу, что лично знаю людей, которые с легкостью разменивают партнеров в своих стратегических построениях. Мне этот путь не близок. Хотя, конечно, многое зависит не только от того, «что делается», но и «как делается». Можно по-разному разойтись, сохранив и свою репутацию, и хорошие человеческие отношения с бывшими коллегами. А можно сжигать мосты...

Ну и, наконец, следование этому принципу требует мудрости. В особенности, когда вы смотрите на какие-то части или периоды своей жизни. Отдайте им должное. А потом просто отпустите их. Не цепляйтесь за прошлое. На днях прочел на форуме сообщение:

"""

Не буду скрывать, занимаюсь довольно давно игрой на гитаре. И вот, в этом году я себе купил замечательный акустический инструмент Yamaha FG730S. До нее у меня была Trembita еще 90-х годов производства. Я играл на трембите, радовался и горя не знал до того момента, когда на ней образовалась серьезная трещина. Тогда я задумался о покупке нового инструмента. Я отправился смотреть и слушать инструменты сегодняшнего производства. Момент прозрения пришел, когда я взял в руки эту самую ямаху и услышал то, что она выливает в пространство. До меня дошло, на каком мусоре я все эти годы играл. Только в сравнении я смог понять всю ценность новой гитары. Хотя мне ничего не мешало и не мешает творить прекрасное на старой трембите, так же как и художнику рисовать чудесные полотна некачественными красками и на плохом холсте, так же как игроку в го ничего не мешает воспринимать всю красоту игры и на картонном поле с пластмассовыми камешками. Однако же хороший материал есть хороший материал, и он играет не последнюю роль. К слову, старую гитару я сейчас даже не беру в руки. Она так и лежит в чехле уже продолжительное время. Мне стыдно перед ней. Надо будет хоть подержать ее сегодня.

"""

Не держитесь за камни. Помните: ваш Путь - больше, чем бизнес, инвестиции, компании. Больше партнеров и вещей. И однажды вам придется оставить всё, чтобы продолжить свой Путь туда, откуда не возвращаются.

1. "Теория фусэки - это просто!", Отакэ Хидео, Киев, 2005 г.
   
2. "Маверик", Рикардо Семлер, Москва, Добрая книга, 2007 г.
3. Статья "Мягкий капкан", Дмитрий Лисицын, журнал "Секрет фирмы", №1-2, 2010 г.
4. Статья "Инвестиционые привычки", http://www.finfreedom.ru/clientc/privichki/
5. Словарь "Война и мир в терминах и определениях"
6. Форум rugo.ru